Travelheart Family – Rejser, der former sig efter gæsten

Hvad hvis din næste rejse huskede din sidste? Hvis en skiferie med Nortlander gjorde den perfekte sommerferie med Bravo Tours nemmere at finde?

Travelheart Familys "OneHome" strategi viser, hvordan en investering i sammenhængende kundeoplevelser kan ændre en hel virksomheds måde at skabe vækst på.

Travelheart Family stod med en forretningsmodel, der både var en styrke og en begrænsning: 16 selvstændige rejsebrands, herunder 13 rejsebureauer, et flyselskab og en hotelkæde, hver med sin egen position, målgruppe og kundeoplevelse, men også med hver sin teknologi, sine egne data og sin egen kamp om vækst. Men koncernen traf et drastisk strategisk valg: I stedet for at optimere hvert brand isoleret, byggede de ét fælles fundament, hvor teknologi, data, booking, loyalitet og kundeoplevelse arbejder på tværs af hele familien.

Resultatet er en ny operating model for Travelheart Family. Brands kan lanceres hurtigere, indsigter kan deles med det samme, gæster kan fastholdes på tværs af rejsetyper, og vækst skabes ikke kun gennem flere kampagner, men gennem en forretning, der bliver klogere for hver booking.

Det er forretningsstrategi med målbar effekt: op til 125% højere konvertering, 37% kortere bookingvej, 43% højere contribution margin i de bedste uger – og 20.000 tilmeldinger til loyalitetsprogrammet på én weekend.

Travelheart Family er Danmarks største rejsearrangør, opbygget gennem 16 rejsebrands, et flyselskab og en hotelkæde – heraf 13 selvstændige rejsebureauer. Forretningsmæssigt gav modellen en klar styrke: hvert brand kunne positionere sig som »alt for nogle« i stedet for at konkurrere som »noget for alle« i et i forvejen prismæssigt hårdt presset marked. Men modellen indeholdt også en forretningsmæssig svaghed: hvert bureau opererede med sin egen teknologi, sine egne kampagner og sin egen kundeoplevelse. Gæstedata sad i siloer, og koncernen kunne ikke udnytte, at en skigæst hos Nortlander og en chartergæst hos Bravo Tours reelt kunne være den samme, værdifulde gæst.

Den forretningsstrategiske indsigt var, at væksten i et mættet rejsemarked ikke primært skulle komme fra at vinde flere nye gæster per brand, men fra at få mere værdi ud af de gæster, koncernen allerede havde. Det krævede et strategisk valg om at investere i delt infrastruktur og data fremfor 13 separate suboptimerede systemer – og at lade den enkelte gæsts rejseoplevelser og livstidsværdi på tværs af hele Travelheart-familien blive det styrende forretningsmål.

Forretningsstrategien bygger på fire strategiske valg, som tilsammen ændrer, hvordan Travelheart Family driver vækst.

Det første valg var at eje hele tech-stacken selv – en skalerbar arkitektur og en egenudviklet bookingmotor, TourPaq – i stedet for at købe enkeltstående systemer per brand. Det gjorde det forretningsmæssigt muligt at lancere et nyt brand på platformen på uger i stedet for måneder, og er den direkte forklaring på, at koncernen i 2025 kunne gå fra fire til ti brands på ét år.

Det andet valg var én fælles Customer Data Platform, der gør det muligt at teste forretningshypoteser om gæsteadfærd i lille skala og hurtigt skalere de vindende til hele koncernen – et forretningsmæssigt laboratorium med direkte vej til implementering og vækst.

Det tredje valg var et fælles loyalitetsprogram, der udvider relationen til gæsten til hele Travelheart-familien i stedet for kun til ét enkelt bureau – en strategi der ikke bare øger den enkelte gæsts livstidsværdi for koncernen gennem kryds- og mersalg, men skaber et unikt fællesdatagrundlag for anbefalinger til gæsten på tværs af brands og rejseformer.

Det fjerde valg var Travelheart-portalen, en fælles søgemaskine, der for første gang lader en gæst søge sol-, ski- og leisureferier i ét univers – det forretningsmæssige bevis på, at koncernen nu kan krydssælge og fastholde gæster på tværs af bureauer i stedet for at miste dem til konkurrenter mellem hver rejse.

Målgruppeindsigten var, at Travelheart Familys gæster ikke kan forstås som 13 adskilte brandmålgrupper. Den samme familie kan være skigæster hos Nortlander i februar, solgæster hos Primo Tours i juli og på storbyferie året efter, med venner, med børn og alene. Behovet skifter med sæson, livsfase, rejseform og rejseanledning, men mennesket bag er det samme.

For gæsten betød den gamle struktur, at hver ny rejse begyndte forfra: nye filtre, nye præferencer, generiske anbefalinger og ingen hukommelse om tidligere valg. For en målgruppe med høje forventninger til relevans og lav tolerance for digital kognitiv friktion var det ikke bare irriterende, det var en barriere for at finde den rigtige rejse.

Derfor blev den centrale målgruppeindsigt, at Travelheart Family ikke skulle optimere mod én transaktion i ét brand, men mod hele gæstens rejseliv på tværs af brands, med anbefalinger der føles relevante fra første klik.

Forretningsstrategien kan aflæses direkte i de kommercielle nøgletal. Efter udrulningen af OneHome er konverteringsraten steget med 125% hos Danski og 44% hos Nortlander, mens en A/B-test hos Primo Tours viste 24% højere konvertering i det nye bookingflow.

Tiden fra rejsesøgning til gennemført booking er faldet fra 35 til 22 sekunder – en forbedring på 37% – og gæster, der bruger inspirationsværktøjerne, gennemfører en booking 250% oftere end gæster, der ikke gør. I de bedste uger er contribution margin steget med 43%.

Samtidig har Travelheart Family ændret sin egen skaleringsmodel. På ét år er platformen vokset fra fire til ti ud af 13 rejsebureauer, uden at omkostningerne er vokset tilsvarende. Loyalitetsprogrammets første fase fik 20.000 tilmeldinger den første weekend og skaber nu et fælles first-party-data- og relationsfundament for hele koncernen.

I dag er Travelheart Family en levendegjort vision for mindeværdige sammenhængende gæsteoplevelser, med en digital infrastruktur, der dækker søgning, booking, app og loyalitet på tværs af brands og målgrupper – og den strategiske rejse er langt fra færdig endnu!